Repensando um Novo Formato para a Área de RH que se Adeque aos Novos Desafios do Mercado

Falando com muitos CEOs, executivos, funcionários e até mesmo com funcionários em programas de estágio de muitas empresas no Brasil, EUA, África do Sul etc., ao longo de um período de pesquisas e estudos sobre o Departamento de Recursos Humanos (RH), descobri com esses profissionais e especialmente CEOs que tem se vivenciado uma sensação de desabrigo em relação às equipes de Recursos Humanos nas Organizações. Esses CEOs gostariam e poderiam interagir com seus Diretores de Recursos Humanos (CHROs) da mesma forma que eles fazem com seus CFOs - como ecos sonoros e parceiros confiáveis - e confiar em suas habilidades para diagnosticar fraquezas e pontos fortes na Organização, encontrar o ajuste certo entre empregados e empregos e aconselhar sobre as implicações dos talentos na estratégia e resultados da empresa. Um professor da Harvard, Ram Charan já havia alertado para isso em suas diversas explanações sobre o assunto.

Do que foi constatado em pesquisas, apenas alguns CHROs são ativos em tal papel. O restante, cerca de 92%, são generalistas orientados para os processos da área, que possuem experiência em benefícios de pessoal, remuneração e relações trabalhistas e se concentram mais em questões internas, como envolvimento, capacitação e gerenciamento de assuntos culturais. Eles não têm idéias sobre como relacionar e conectar recursos humanos às necessidades reais da Organização e de mercado, não têm idéias sobre como as decisões-chave são definidas, sem falar em como os objetivos de desempenho da empresa estão sendo alcançados: os profissionais em RH não estão focados ou envolvidos nisso. Trata-se aqui também da questão da "Transformação Digital". Portanto, deve haver investimento nas capacidades de mudança de jogo na área de RH para que tenha mais voz, de forma a torná-la parceira mais eficaz para o resto da Organização. Mas, para isso, a área de RH deve começar a trabalhar fora de sua zona de conforto e tocar até a própria experiência e experiência de seus colegas de Marketing que passaram por excelentes trabalhos em transformação digital, em termos de como se conectam e desenvolvem relacionamentos com clientes, usando essa mesma experiência para se conectar e desenvolver relacionamentos com funcionários, envolvendo-se no caminho dos funcionários desde o mapeamento até o desenvolvimento de estratégias e táticas de engajamento.

Cabe observar que os 7% dos CHROs distinguidos, que realmente conhecem e foram bem sucedidos nesses papéis ativos, já trabalharam em operações de linha - como finanças, vendas, serviços - ou nos departamentos de produção/fábrica.

Pode-se elencar dentre estes, o ex-CHRO da GE, Bill Conaty, que era um gerente de fábrica antes que Jack Welch o trouxesse para o RH. Conaty influenciou nas principais promoções e planejamento de sucessão, trabalhando em parceria com Welch em uma revisão abrangente da empresa. Este e muitos outros fizeram um trabalho extraordinário e bem feito nas áreas de Recursos Humanos e, na sua maioria, consultores no momento, ainda estão realizando um bom trabalho para muitas grandes empresas.

Nelci Mello, ex CHRO da Du Pont, também é exemplo nesta linha de trabalho. Esses profissionais, dentre outros, foram inspiração para a formação da minha idéia do papel do RH na Organização, após um bom período de análise. Minhas sugestões para qualquer empresa de porte na faixa de 1000 funcionários podem ser resumidas em ter:

 Comandante-chefe de recursos humanos (HRCIC) - para liderança técnica, humana e administrativa, focado em aprimorar as capacidades das pessoas no negócio e se reportando diretamente ao CEO.

HRCIC com possibilidade de interagir e se integrar no foco com grandes lideranças e potenciais humanos nas áreas de operações comerciais e finanças, alcançando as duas primeiras camadas da organização.

HRCIC construindo sua experiência em avaliar e desenvolver pessoas, avaliar o funcionamento interno da empresa e vincular seu sistema humano ao desempenho financeiro. Atrairia outros profissionais potenciais do mercado comercial e da transformação digital para o pipeline HRCIC-LO. Depois de alguns anos, esses potenciais diferenciados passariam para tarefas de gerenciamento de linha horizontal ou de nível superior e, em ambos os casos, continuariam de forma a alcançar no devido tempo a HRCIC, isso visto sempre como um passo de desenvolvimento, ao invés de um exercício de imposição.

 Gestor de Recursos Humanos (CRHC) – voltado para a administração interna da área, controlaria principalmente remuneração e benefícios, mas poderia se estabelecer como um atraidor de talentos, mostrando ao CFO valor nessa possibilidade de RH e não apenas o grande custo.

Uma organização diferenciada do RH e seu vínculo à linha mais superior da Empresa daria amplitude e possibilidade de atuar com as primeiras camadas de lideranças e fixar seu valor nos objetivos da Empresa no Mercado.

Esta proposta é apenas um resumo da idéia que pode ser avaliada por líderes das empresas. O problema com o RH é real. De uma maneira ou de outra, terá que ganhar a sensação de negócios necessária para ajudar as Organizações a realizar o melhor. Com o apoio fundamental do CEO e CFO, o RH pode se destacar.